La marque employeur : Étude de 9 cas

Plus de 120 personnes se sont réunies pour la 1ère conférence sur la marque Employeur, organisée par Les Événements Les Affaires en ce 25 février.

En cette première journée, 9 études de cas ont été présentées, animées de main de maître par le président d'honneur Yves Blain, Conseiller principal Communication et gestion du changement pour Towers Watson.

Plusieurs des étapes décrites dans le déploiement de la marque employeur ont été similaires dans la plupart des cas présentés. Voici celles qui sont ressorties:

• Identification du message
• Focus groupe, rencontre et sondages auprès des employés, identification des valeurs clés
• Sondage de perception de la marque auprès d'un public cible
• Création de vidéos corporatives
• Communication via des réseaux sociaux ciblés
• La marque employeur est un changement organisationnel: le marketing, les communications, les RH et les opérations doivent travailler ensemble
• Planification moyen-long terme: minimum 3 ans dans les cas présentés
• Communiquer ses actions à l'interne
• La marque employeur évolue dans le temps

Avec des résultats somme toute comparables:

• Constatation de la valorisation de la marque en interne
• Augmentation des taux d'engagement des employés
• Fierté de la marque et sentiment d'appartenance
• Baisse du taux de roulement
• Augmentation de la visibilité sur les différents réseaux sociaux

 1400 employés au Québec, Canada et États-Unis

Bénéficier d’une marque forte ne veut pas dire que c'est le cas pour sa marque employeur, ce qui était le cas de Gaz Métro. Il a donc fallut travailler davantage sur l'identification des valeurs pour en développer la proposition aux employés.

Suite aux sondages effectuées à l'externe et à l'interne, les points en commun ont été identifiés afin de pousser la communication et de développer sa marque employeur sur ces leviers (avec exclusion de certains: par exemple, il a été décidé ne pas mettre en avant la stabilité organisationnelle, la cible étant plutôt de relever des défis et d'attirer les candidats ayant soif d'innovation)

Intéressant: la valorisation des métiers, poussée et également encouragée par la direction (lettre aux employés, vidéo corporative...)

5700 employés au Québec, Canada et États-Unis

Pour Uni-Select, dont le siège social est à Boucherville, le cas est complexe: 80% de la main d’œuvre est aux États-Unis, répartie dans plus de 400 magasins. On part également de loin: le secteur d'activité, à savoir les pièces automobiles, est loin d'être glamour, et plein de préjugés...

Tout est à bâtir: pas de système de gestion de candidatures (ATS), aucune personne dédiée aux communications internes. L'objectif est pourtant de dénicher les meilleurs talents dans des temps records, avec la particularité de pouvoir aussi bien dénicher un commis d'entrepôt à Moncton qu'un gestionnaire senior en finances à Houston.

Il a été alors décidé de miser sur l’unicité des engagements avec un plan triennal.

Particularités

-Différencier Uni-Select et la corporation en développant sa propre marque interne acquisition de talents : Création d’un logo à cet effet, utilisé dans toutes les communications

-Dimension multi-culturelle : Afin de faciliter ses communication et de toucher son public, l'entreprise doit se présenter comme une entreprise d’ici dans ses communications au Québec et Canada, mais se présenter comme nord-américaine quand elle s’adresse aux États-Unis.Il a aussi été décidé d'appliquer la neutralité dans les affichages: aucune identité ni ethnie ne seront représentées, afin de ne pas avoir à gérer l’exclusion.

LinkedIn a été choisi comme outil central de la marque employeur : il comble tous les besoins en terme de rayonnement (US et Canada), annoncer offres d’emploi. Encore une très mauvaise perception de certains gestionnaires sur ce réseau.

A suivre: Je reviendrai sur ce cas ultérieurement et plus en détail avec une entrevue d'Arnaud Kermouche, Directeur Acquisition de talents

40 000 employés, 6000 au Québec

Telus a une image de marque existante et forte, mais principalement du coté mobile. Pourtant, il existe d'autres activités dont la division santé, avec une mission et un message solides.

La vision première de Telus, c'est le client. Il est au centre de leur culture. Les employés des centres d’appels, ayant le lien privilégié avec la clientèle, ont été portés au cœur de cet axe:  ils ont eux-mêmes écrit et tourné une vidéo de déclaration aux clients, et leurs évaluations ne sont plus faites sur les le nombre ni le temps d'appels mais sur la réalité d'avoir réglé le problème.

Vouloir faire une différence auprès de la clientèle a donc amené à vouloir le faire avec ses employés: engagement dans la communauté avec les journées de bénévolat, télétravail avec l'objectif d'avoir 70% de sa main d’œuvre mobile et un bureau à la maison, processus d'accueil amélioré, valeurs révisées en 2009 : innovation, adhésion au changement, travail d’équipe, croissance. L'idée est de mettre le VOUS au centre et non la compagnie.

Initiative 2014 : établir une stratégie sur campus: faire le lien entre les exécutifs et les université, déploiement à long terme

A suivre: Telus va lancer une campagne de vidéos sur YouTube avec témoignages, apparemment réel et de rue... A découvrir prochainement...

5000 employés, dont plus de 95% en magasin. 22 ans d'âge moyen, 2 bannières. Le centre décisionnel est à Montréal

La vision de l'entreprise est ambitieuse: Passer de 260 à 800 magasins (au Canada et aux US), et être reconnue comme une marque internationale.

Comme sa clientèle, Dynamite a choisi de mettre en vedette ses employés, et d'articuler sa communication autour du slogan "Je m'accomplis" - "I belong"

Intéressant:

-Il a été demandé à toute l’équipe exécutive d'être présente sur LinkedIn afin d'être accessible aux candidats potentiels

-Moins de 3 clics sont nécessaires pour poser sa candidature sur le site

-L’entreprise est fortement impliquée auprès des écoles de design et de mode, avec notamment l'apport de soutien financier

-Volonté de créer un style de vie Dynamite en bâtissant un véritable Campus. Une vidéo de ce nouveau campus permet aux candidats et aux employés de faire partie intégrante du projet

-L'engagement de la présidente du groupe, très impliquée dans sa communauté, qui rejoint son public cible (aussi bien au niveau de la clientèle que des employés)

Les deux cas suivants ont été présentés dans le cadre du déploiement d'une marque employeur en période de turbulence

4500 employés, centre universitaire

Avec le gros pic de pénurie de main d'œuvre dans les soins infirmiers, c'est bien évidemment un gros défi d’attirer du personnel pour l'organisme. L'hôpital Sacré Cœur a plus de 3% de départ à la retraite chaque année, en plus des départs pour d'autres raisons. Plus de départ, moins d'embauches, l'écart se creuse...

L'état de la situation est médiocre en 2008 : vétusté de certains locaux, emplacement difficilement accessible par les transports en commun, cas sévères et critiques au niveau des patients, forte présence de main d’œuvre indépendante (personnel venant d’agence), recrutement désuet et inefficace (ex journaux). D'autre part, la même année, la loi 100 a été adoptée et a diminué de 25% les budgets alloués à la promotion et au recrutement.

Après quelques erreurs (mauvais outil, avec le mauvais message aurpès du mauvais public), le message se ré-aligne sur une image positive et met l’accent sur les défis et l’action. On décide alors d'y aller avec de l'audace, et les visuels et messages sont rajeunis: A l’hôpital Sacré Cœur, on est maintenant "doué pour oser"

Coups de cœur:

-L’hôpital avait déjà initié une campagne innovante avec un libdub en 2009. La plus récente, sous forme de reportage, et pour laquelle j'ai un gros coup de cœur, est décalée, différente, et osée pour un milieu conservateur - avec en plus la participation et mobilisation des employés de l'hôpital

-Lors des salons carrière, ils accueillent en réalité augmentée avec la superposition du virtuel 3D ou 2D et en temps réel. Le candidat est mis en scène en vidéo, et quitte le stand avec un "souvenir" photo, facile à partager.

-Soirée tapis rouge pour les employés, facilite la rétention et permet un nouvel axe de communication interne (vidéo en montage !), soirée "étoiles montantes"

Turbulence différente pour Air Transat. En 2007, l'entreprise a subit suite à la crise une grosse restructuration, avec la coupure de plusieurs postes au siège social. Il venait pourtant d'être décidé de lancer en grande pompe la marque employeur Air Transat, avec un effet 'wow'.

Le côté clinquant de campagne ayant dû être coupé faute de budget, il a fallut pousser davantage la réflexion et se retourner vers les employés pour vraiment comprendre ce qui les motivait à rester. Ils en ont donc profité pour clarifier cette démarche et la stratégie, avec notamment l'élaboration de groupe de discussion en interne.

La masse des employés étant les agents de centre d’appel et les agents de bord, il a été décidé de communiquer sur la jeunesse et l’amitié et de proposer de "faire partie du voyage". Plusieurs programmes ont été mis de l'avant: création de congé solidaire, programme de reconnaissance nommé "Véga", journée bénévolat, parcours du leadership pour le développement de carrière...

Détail intéressant: Air Transat a choisi de capitaliser sur sa marque d'affaire, et a décidé d'utiliser sa page générique Facebook (plus de 350 000 fans) pour sa communication recrutement.

Le Groupe St-Hubert, contrairement à ce que l'on pourrait penser, réalise plus de 60% de son CA dans sa division détail, le 40% étant dans la restauration

Sa mission corporative : livrer du bonheur

Plusieurs enjeux: vieillissement de sa clientèle, manque d’attrait pour les communautés culturelles, accroissement de la compétition et complexité d'avoir 2 divisions distinctes qui empêche l'unicité des messages à envoyer

La marque employeur a été développée en 5 phases : déploiement de la marque, section carrière, amélioration de l'expérience candidat, évolution de l’image et campagne sur les réseaux sociaux. L'objectif de la campagne : promouvoir les employés, avec la mise en scène de certains d'entre eux dans leur site carrière

Leur page Facebook (générique) est suivie par plus de 200 000 fans. Un poste de gestionnaire de communauté a été crée (partagé entre les RH et la comm.), des super-utilisateurs ont été formés sur le terrain pour apprendre à interagir avec la communauté (quand le faire ou ne pas le faire) et à continuer de faire vivre la marque. La marque est donc utilisée comme levier.

Avec 193 000 employés dans le monde, Deloitte vise un effectif de 250 000 salariés d’ici 2015. Parmi les nouvelles recrues, 75 à 80 % seront des jeunes diplômés.

Deloitte met autant l'emphase sur l'expérience candidat que l’expérience employé. L'idée, c'est de penser que chez Deloitte on ferait plus que ce que l'on ferait ailleurs.On offre "l'expérience Deloitte".

Intéressant:

-Actif depuis 2009, Deloitte veille à développer des bons réflexes des employés : ils sont tous formés l’utilisation des réseaux sociaux,

-On offre aux employés de développer leur marque personnelle (ex Linkedin)

Bref, on les aide à avoir le bon réflexe, ce qui entre nous, devrait être fait dans toutes les entreprises...

A venir et à suivre pour 2015: construction de la tour Deloitte au centre-ville de Montréal, un des plus gros projets d'immeuble de bureaux depuis les 20 dernières années. On devrait en entendre parler...

130 employés, 26 associés

Normandin Beaudry est venu nous présenter une approche différente.

Plus petite structure, elle mise tout sur ses ambassadeurs pour faire rayonner sa marque employeur.

La perception externe doit être à l'image de l'interne. On y fait donc parler ses propres employés, ce qui a été le cas lors de cette présentation.

On mise le recrutement en partie sur l'alignement des valeurs partagées. Une des entrevues du processus de sélection y est complètement consacrée: on n'y échange que sur le partage des valeurs.

Pas de réseaux sociaux, pas de de site carrière, Normandin Beaudry travaille dans un secteur de niche (consultation) et déploie ses ambassadeurs sur le terrain lorsqu'un poste est à combler.

La valorisation de l'employé, son épanouissement (conciliation travail-famille), sa formation (6% du salaire y est alloué) sont des facteurs essentiels pour l'organisation. Et même lorsqu'un des employés est chassé à l'externe, on l'encourage à aller voir ce qui se fait ailleurs. On n'y a pas peur de la rotation. Si un employé quitte, c'est soit qu'il n'est plus épanoui dans ses fonctions, ou que ses valeurs ne cadrent plus dans l'entreprise. Discours donc un peu décalé, mais qui fonctionne très bien dans cette PME où le travail d'équipe prévaut sur les heures facturables individuelles.

Le leitmotiv du président: "First who then what".

On n'y sous estime pas le côté émotif de l'expérience employé, et on répond à ses besoins. La pyramide de Maslow leur sert d'ailleurs de trame de fonds: besoins physiologiques, de sécurité, d'appartenance, d'estime, pour finir avec le besoin de s'accomplir.

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Pas de miracle. Développer la marque employeur est une croisade: il faut se questionner, essayer, faire des erreurs, persévérer, oser, y croire. Il est difficile d’évaluer si cela va fonctionner ou pas, il faut se lancer.

Pour continuer la lecture, et approfondir vos réflexions:

Futurs Talents - le blog de Jean-Baptiste Audrerie

Médias sociaux, marketing et ressources humaines - le blog de Franck La Pinta

Marque employeur et nouveaux enjeux RH - le blog d'Agnès Duronis

e-book tout savoir sur la marque employeur - le blog du modérateur